L’innovation comme preuve de l’évolution d’une entreprise au stade d’organisme conscient?

« L’innovation c’est créer quelque chose qui n’existe pas aujourd’hui et pour lequel il n’est pas possible de prouver à l’avance que ce sera un succès ».

C’est avec ces mots que Roger Martin a introduit ses propos lors de la conférence « Design Thinking : what really drives innovation », donnée le 19 janvier 2014 à Paris au sein des locaux de Steelcase.

Ci-dessous quelques messages clés de cette conférence, les réflexions associées de Roger Martin, et le lien qu’il me semble possible de faire avec les principes de ce que j’appelle une organisation consciente, avec pour commencer une analogie facile sur la phrase liminaire :

« L’évolution de l’humanité, c’est contribuer chaque jour à créer un futur qui n’existe pas aujourd’hui et pour lequel il n’est pas possible de prouver à l’avance que ce sera un succès »

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La stratégie peut être vue comme la réalisation de paris pour lesquels les incertitudes ont été réduites au maximum

Le monde tel que nous le connaissons est trop complexe pour que nous soyons capable de l’appréhender dans sa globalité. Ainsi, pour chaque décision à prendre, il est utopique de chercher à comprendre l’ensemble des variables influentes. Une décision éclairée est alors une décision pour laquelle les inconnues ont été réduites au maximum et leur périmètre est clair.

C’est ici le même principe que pour chaque être humain qui, face à une situation, pourra réagir de la façon la plus éclairée, ou la moins impulsive, en faisant appel à l’ensemble de ses expériences lui permettant de comprendre la situation courante et d’en limiter les incertitudes. Si la situation est nouvelle, les expériences passées pourront délimiter le contour d’inconnues de cette situation, permettant une expérimentation en pleine connaissance des risques encourus. L’expérimentation permettra ensuite d’enrichir les expériences passées et ainsi de réagir de façon toujours plus éclairée face aux prochaines situations.

Une stratégie doit être liée à des hypothèses et doit donc être mise à jour dès que l’une des hypothèses se révèle incorrecte

La stratégie peut se définir comme la définition, à partir d’une représentation formalisée de l’environnement, d’une liste d’hypothèses sur des faits et des liens de cause à effet entre des faits. La mise en exergue de ces liens de cause à effet justifie de manière immédiate la stratégie pour atteindre une cible définie. Par ailleurs, formaliser explicitement ces hypothèses permet, en observant les évènements, de vérifier en permanence si la stratégie est toujours pertinente, ou au contraire, si une hypothèse faite se révèle fausse à l’expérimentation devant ainsi conduire à une mise à jour de la stratégie.

L’Homme a développé en partie sa conscience grâce au mécanisme de récompense / punition lié à ses actions vis-à-vis de sa survie, et grâce à sa capacité à mémoriser les résultats pour être capable d’éviter les actions menant à des punitions, et au contraire de renforcer les actions menant à des récompenses. Cet apprentissage par l’expérimentation, pour l’Homme comme pour une organisation, est d’autant plus efficace que les hypothèses de l’expérimentation ont été clairement explicitées.

L’analyse des données peut limiter la capacité d’innovation

L’analyse des données est par définition même une vision du passé. Toutes les conclusions qui en sont tirées sont donc des conclusions par rapport au monde passé. Le débat peut alors avoir lieu sur la possibilité, ou non, d’anticiper ce que sera le monde à venir à partir de la compréhension du monde passé. S’il semble probable de pouvoir dégager des tendances à partir du passé, que faire de celles-ci quand c’est une innovation en rupture qui est recherchée?

L’Homme est en permanence confronté à des situations nouvelles. Elles peuvent avoir beaucoup de similitudes avec des expériences passées, mais il existe presque toujours quelques facteurs qui les rendent différentes. Se remettre en mémoire les expériences passées, comment il a réagi et ce qu’il en est ressorti, permet finalement à l’Homme de mettre en exergue les éléments nouveaux de la situation par rapport auxquels il doit chercher des réponses nouvelles et les expérimenter.

Le management est souvent là, en toute rationalité, pour tuer l’innovation

En le caricaturant un minimum, le rôle du management est bien souvent de faire respecter les équilibres afin de réaliser le budget prévu à la fin de l’année et, si tout se passe bien, les quelques points de croissance attendus. Le risque est l’ennemi numéro 1 et doit être réduit au maximum. La prise de risque n’a ainsi souvent lieu qu’en deux circonstances : si elle est faite sur un périmètre pour lequel une perte totale ne mettrait pas en péril l’ensemble, si une situation de crise l’impose en rendant le risque beaucoup plus agréable que la mort certaine.

Chez l’Homme, ce rôle du management est joué d’une certaine façon par l’homéostasie, phénomène qui permet à l’organisme de déclencher les actions nécessaires afin de conserver ses paramètres vitaux (la température par exemple) dans des fourchettes acceptables pour la vie. Cette homéostasie interne est un élément clé du soi noyau, autrement dit de la conscience de soi en tant qu’entité. Elle a un pendant externe, l’homéostasie sociale, qui incite l’Homme à conserver des équilibres avec son environnement, et donc finalement à limiter sa prise de risque. Ainsi, comme pour une organisation, la prise de risque chez l’Homme se limite souvent à des prises de risque très partielles ou des situations de crise.

 

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